Questions sur la confiance : Bernard PlanchaisDirecteur général délégué de DCNS, Vice-Président de TMI

"Un facteur d'efficacité, de performance, de rapidité."

Trust Management Institute : Qu’évoque pour vous le mot confiance ?

Bernard Planchais : Je pense que l’on doit distinguer la confiance qu’on a dans les personnes et la confiance que l’on a dans une situation ou dans un projet. Sur le premier point la confiance entre les personnes permet une relation directe, sans détour ni jeux à « plusieurs bandes ». On se dit les choses directement positives ou non pour progresser ensemble. C’est le propre d’une relation entre « vrais » amis, ce devrait être aussi le cas d’une relation entre un responsable et son collaborateur. La confiance est un gage de compréhension et donc d’efficacité.
Concernant le deuxième aspect, la confiance dans une équipe, la confiance dans son environnement, la confiance en l’avenir, favorisent l’atteinte d’objectifs ambitieux et donc de performance pour soi même et pour l’entité à laquelle on appartient. La confiance est la clé des plus grandes réussites. C’est le propre d’une équipe qui accepte de relever un défi sans être certain d’avoir tous les éléments en main, mais qui fait le pari qu’elle va réussir. Cela a été le cas de la conquête de la lune lancée à l’initiative du président Kennedy ou pour prendre un exemple plus proche de DCNS, la réalisation à l’initiative du Général de Gaulle de la force de dissuasion à partir de sous-marins nucléaires qui sont sans doute les objets les plus complexes conçus par l’homme.


TMI : Quelle a été, sur le plan de la confiance, votre défi le plus difficile ?

B.P. : Celui qui a concerné la transformation de DCN alors administration du ministère de la Défense en société de droit privé. au début des années 2000. Le président  de DCN Jean-Marie Poimboeuf m’avait demandé de piloter cette opération, chantier très complexe car il fallait construire une entreprise sur les bases d’arsenaux pluri-centenaires. Mais le plus difficile n’a pas été de redéfinir les processus de fonctionnement dans tous les domaines (RH, achat finances…) ni même d’élaborer un plan stratégique et un business plan ou de négocier avec l’Etat les conditions financières de cette opération. L’enjeu le plus critique a été de convaincre les personnels, ayant choisi pour toute leur carrière  le service de la défense nationale,  qu’ils devaient devenir les collaborateurs d’une entreprise dont l’avenir ne dépendait plus que d’eux-mêmes et de ses résultats économiques. Faire accepter cette évolution a été un vrai défi sur le plan de la confiance.  Nous avons résolument choisi de dire la vérité et de « mettre sur la table » le choix qui s’offrait à nous : la certitude du déclin si nous restions « administration » ou la probabilité du développement si nous engagions cette réforme du statut ; En effet DCN, handicapé avec son statut d’administration, incompatible avec un fonctionnement d’entreprise industrielle, était en train de sombrer. Pour mener cette opération rapidement nous avons pris de temps d’expliquer la situation, les enjeux sans avoir préalablement défini la solution à retenir. Nous avons pris le parti de rencontrer directement par petits groupes 6000 collaborateurs sur les 15000 que comptaient DCN, sans oublier une manifestation de près de 1000 personnes devant laquelle j’ai dû m’exprimer longuement au mégaphone dans un silence étonnant ! La loi de changement de statut a été votée en juillet 2001 un an après de lancement du projet. Puis je me suis attaché à conduire ce projet en informant et consultant régulièrement les personnels et leurs représentants. 11 séances de une à deux journées du comité central d’entreprise ont été nécessaires pour obtenir l’avis imposé par le code du travail ! DCN a ainsi pu disposer de non nouveau statut dès juin 2003, les progrès de performances ont été alors rapides, grâce à la compétence et à la mobilisation de tous.

Au final, j’en retiens que sans confiance nous aurions échoué, confiance de la direction de l’entreprise dans la capacité des personnels à écouter les enjeux, confiance des personnels et de leurs représentants dans une équipe de direction qui avait le sentiment de jouer la survie de l’entreprise, confiance de l’Etat qui a mis en place une gouvernance efficace. L’évolution s’est faite, l’entreprise a redécollé, ouvert son capital à un nouvel actionnaire, Thales. … Et en même temps que la confiance, est revenue la croissance !    

TMI : Y a-t-il un déficit de confiance  au sein de la société française?

B.P. : C’est très net. Les enquêtes le montrent. Un hebdomadaire indiquait récemment que les Français étaient moins confiants en l’avenir que les Afghans ! À quoi l’attribuer ? Je pense que plusieurs facteurs en sont la cause. Tant que nous étions dans une phase de développement, nous étions portés par l’idée d’une France puissance mondiale et de son influence dans le monde. Mais maintenant que nous sommes dans une tendance inverse, cela  ne fait qu’amplifier notre sentiment de frustration. Donc les Français  dépriment. Nous ne regardons pas suffisamment à l’extérieur. Si nous nous  comparions à l’Afghanistan ou à d’autres, nous verrions tous les atouts et les qualités dont nous disposons.

Cela tient aussi je crois au manque d’ambition affichée pour l’avenir par nos responsables politiques. Je ne connais pas de discours politique donnant un vrai cap sur le long terme  sinon pour expliquer ce qui va se passer si nous ne réduisons pas les déficits de l’Etat ou du régime des retraites. C’est important, c’est vrai, et il est urgent de prendre des mesures. Mais ce n’est pas un projet de société et cela ne peut suffire à redonner confiance. J’ajouterai que si les médias dépensaient autant d’énergie à aller chercher les bonnes nouvelles (et elles existent) que les mauvaises, les français ne seraient peut être pas aussi moroses.

TMI : Il faut aussi compter avec la mondialisation, une forme de crise d’identité…

B.P. : Effectivement, la mondialisation contribue certainement à la perte de nos repères très franco-français. Nous en voyons  essentiellement le côté négatif, et il y en a, notamment en termes de désindustrialisation. Mais il y a aussi de nombreux côtés positifs, à mon sens beaucoup plus nombreux, notamment des partenariats et des marchés à l’export pour les entreprises françaises, sans lesquels notre industrie ne survivrait pas.
Certes, la vigilance est indispensable, nous avons un modèle de société particulier auquel les français tiennent. La vigilance est une réaction très saine, mais ce n’est pas ce que nous voyons. Ce que nous voyons c’est de la peur. Une peur tétanisée, dont nous savons avec certitude qu’elle ne mène jamais au succès.

La mondialisation arrêtera de nous faire peur lorsqu’on sera capable de se l’approprier et d’en être acteur. Pour le moment nous la subissons et cela n’a rien de rassurant pour les français qui se sentent simplement dépossédés.
Si le cap était clair, si les limites étaient nettes, si les projets faisaient rêver, la mondialisation ne ferait pas peur. Elle ne nous apparaitrait pas alors comme un risque de perdre nos valeurs, mais comme une opportunité de les promouvoir !

TMI : Qu’aimeriez-vous, justement, suggérer au président de la République ?

B.P. : De se prêter à l’exercice suivant : définir la France de 2025-2030, la vision qu’il a du pays à cet horizon. Quelle est la France dont nous devons rêver ?
Est ce un pays centré sur ses atouts touristiques, faisant de ses villes et villages historiques, de ses paysages variés, de ses musées et des grands parcs d’attraction la première destination mondiale ? Est-ce un pays ayant retrouvé un leadership industriel dans les nouvelles technologies, les transports du futur et l’agroalimentaire ? Est-ce un pays qui aura su enfin se tourner vers ses formidables richesses maritimes, le levier de croissance gravement inexploité ?

Je rêve de pouvoir lire document synthétique, compréhensible par tous, qui soit la vision partagée par tous les français et qui fixe le cap à toute nos actions.
Je m’aperçois en répondant à votre question que je suis en train de vous dire que le rêve est indispensable à la confiance ! Ça a l’air curieux, mais c’est tellement vrai. Cette croyance que l’on a dans notre avenir commun est le moteur de tout. Sans espoir partagé il n’y a pas de projet commun, pas de cohésion, pas d’entrain… et donc pas de succès. C’est en faisant rêver les gens qu’on les mobilise sur le présent et qu’on leur donne confiance dans l’avenir...

C’est exactement ce que nous avons fait dans notre entreprise. Au début des années 2000, nous avons rédigé un texte d’une page qui s’appelait « la vision 2010-2015 ».  Nous étions à l’époque une administration sans avenir, Nous l’avons partagée avec les 15 000 collaborateurs du groupe. 10 ans après nous avons quasiment réalisé notre ambition. Nous venons en 2013 de renouveler cet exercice. Cette vision 2020+ est devenue pour tous au sein de l’entreprise le cap et la cible à atteindre. Elle oriente l’ensemble de nos actions. C’est un vrai challenge partagé et le ferment d’un sentiment d’appartenance partagé par nos collaborateurs et qui est l’une des plus grandes forces de notre groupe.

TMI : Qu’est-ce qui vous a conduit à rejoindre TMI et à y occuper des responsabilités ?

B.P. : Je faisais partie du groupe Raphaël, le précurseur de TMI. J’ai beaucoup travaillé avec Jean-Luc Fallou, qui nous a soutenus pendant la transformation de DCN en société puis lors du rapprochement avec Thales en 2007... L’élément déterminant  a été l’étude qu’il a menée pour nous préparer à reprendre en  2007,  une partie de l’activité de Thalès France. Nous  avions anticipé un choc culturel et donc de confiance entre les deux équipes de DCNS et de Thales... L’étude nous a permis de bien gérer cette intégration en ayant bien identifié nos différences comportementales. C’est à partir de ce moment que j’ai bien compris que la confiance faisait à part entière partie du capital d’une entreprise. C’est d’ailleurs un enjeu qui dépasse très largement le monde de l’entreprise pour s’appliquer à la France, à l’Europe ou encore à la relation franco-allemande. C’est pour cela que j’ai rejoint le club Raphaël puis maintenant TMI.

TMI : Une crainte, un espoir pour l’avenir ?

B.P. : Par nature, je suis optimiste. La France est dans une situation très difficile mais je pense que nous avons des atouts formidables et qu’il suffit d’assez peu de choses pour catalyser les énergies. Nous rayonnons une lumière diffuse et nous pouvons, nous devons la transformer en un puissant faisceau laser qui ne consommera pas plus d’énergie mais qui aura des effets bien plus puissants. Nous avons tout ce qu’il faut pour réussir en particulier les femmes et les hommes pour faire de la France un pays en fort développement, au sein de l’Europe. Ma crainte, c’est qu’on ne trouve pas ce catalyseur, c’est-à-dire clairement : la confiance. Comme celle-ci ne se décrète pas, je pense que là, les hommes politiques ont un rôle extrêmement important et en particulier le président de la République.

Propos recueillis par Philippe Quillerier