Questions sur la confiance : Guy LacroixDirecteur Général Délégué de GDF Suez Energie Services et Président Directeur Général de Cofely Ineo, membre du Conseil d'administration de TMI.

"Un sentiment qui crée de l’écoute et de l’ouverture."

Trust Management Institute : Qu’évoque le mot confiance pour vous ?

Guy Lacroix : La confiance est pour moi une attitude qui permet d’aborder toute situation dans un état d’esprit positif. C’est un sentiment qui crée de l’écoute et de l’ouverture. Il est clair que déployer des relations de confiance, que ce soit dans notre sphère privée ou dans le monde professionnel, nous oblige à grandir en termes de maturité. C’est donc un excellent vecteur de « positif », quelles que soient les situations que nous vivons.


TMI : Comment appliquez-vous cette conception au sein d’Ineo ?

G.L. : La confiance est au cœur du modèle de management auquel je crois. Dans les entreprises dont je suis responsable, le principe de confiance est prépondérant. Nous développons nos affaires selon un système de responsabilité entrepreneuriale. Cela signifie qu’à tous les échelons, nos patrons s’engagent tant en termes de métier, que de management des hommes et d’exigence financière.

Or dans un système comme celui-ci, où les équipes pilotent environ 40.000 chantiers par an, comment réussit-on si l’on n’engage pas les hommes et les femmes à exercer leur libre-arbitre en termes de décisions, de prise de risques et de professionnalisme ? Eh bien ce libre-arbitre, c’est le corollaire d’un principe de confiance. Bien sûr, il y a des règles et des systèmes qui permettent de baliser les décisions. Mais pour chacun, il existe une réelle nécessité d’engagement, de courage et d’initiative. Courage d’être créatifs, courage d’oser, courage de dire oui… ou non ! Développer de la confiance, c’est mettre nos équipes en situation de grandir personnellement et de déployer leur professionnalisme.  

TMI : Avez-vous eu à gérer des crises de confiance importantes ?

G.L. : Bien sûr, car une entreprise est un équilibre dynamique. À tout moment nous devons faire face au doute, à des peurs réelles ou fantasmées et à la résistance au changement. Piloter des équipes, c’est s’engager à les faire grandir, donc à gérer des conflits et toutes sortes de difficultés, personnelles et relationnelles. 

J’ai démarré Ineo il y a treize ans par la fusion de trois groupes nationaux. À l’époque, je me suis retrouvé face à une palette de 226 sociétés au total, d’innombrables systèmes d’information, des organisations disparates, etc. Chaque société, chaque groupe avait son organisation. Si l’on prend l’exemple de Toulouse, il existait 6 sociétés qui étaient concurrentes. Donc il fallait fusionner tout cela. Or les patrons de ces sociétés affrontaient, bien sûr, une crise de confiance : ils lâchaient, tout à la fois leur projet et leur pouvoir pour «s’embarquer » dans un projet beaucoup plus vaste, celui d’Ineo. Là je peux dire qu’au départ, il y a eu des réticences ! Certains responsables n’ont pas cru aux modèles qu’on voulait mettre en place. Donc ils sont partis. Disons environ 10%. Il a fallu beaucoup travailler la cohésion et l’adhésion au projet que l’on était en train de mettre en œuvre. Evidemment, c’était déterminant pour le succès de l’ensemble. Un vrai défi majeur ! Car cela s’adressait à environ 2000 cadres qui « tenaient la boutique. » Face à une crise de confiance, j’essaie avant tout de comprendre et d’écouter. Je sais que ma propre attitude doit incarner une détermination qui rassure et rassemble.


TMI : En quoi Ineo est-elle ce que vous appelez une « entreprise biologique » ?

G.L. : Une entreprise biologique est un terme qui peut s’appliquer à nos modèles managériaux. Pourquoi ? Nous avons énormément de collaborateurs dans nos structures. Au sein d’Ineo, l’effectif est de 15.000 mais au niveau de l’ensemble du pôle dont je suis responsable, nous sommes pratiquement 30 000 salariés en France. Il existe de nombreux centres de profit, 500 environ et l’ensemble de nos responsables d’affaires environ 4.000 au niveau du pôle, prennent des milliers de décisions au plus près du terrain.

Historiquement, nous avons adopté un modèle où l’on délègue largement. C’est le principe de la subsidiarité, c’est pourquoi nous voulons que les hommes soient engagés. Cela s’accompagne forcément d’un principe de confiance. Nous avons mis en place un système qui engage les hommes : tous les ans, au mois de décembre, chaque responsable vient me présenter ainsi qu’à toute l’équipe de direction les engagements qu’il prend pour l’année suivante en termes de résultats, de rentabilité, de développement, d’embauche et d’investissement. Par cet exercice, il est en devoir de nous convaincre de façon à ce que nous lui disions que : « nous avons confiance ». C’est sur ces bases, qu’il pilote l’année à venir confiant dans le fait que l’entreprise l’accompagne pour qu’il réussisse.

Au lancement de ce système, certains n’étaient pas encore suffisamment professionnels pour être convaincants. Lorsque cela ne nous donnait pas confiance. Nous leur demandions de revenir « en deuxième semaine » !

En conséquence, lorsque les hommes reviennent dans leur région, nantis de la confiance de leur patron pour développer ce qu’ils nous ont présenté, nous nous retrouvons effectivement dans une entreprise que nous pouvons qualifier de biologique… Cela veut dire « que ça pousse un peu partout », que ça se développe et que le terreau de tout cela : c’est la confiance.

Bien sûr, « on dort très bien la nuit » quand on a confiance parce que nous savons que les hommes et les femmes de l’entreprise prennent des décisions dans les meilleures conditions de sécurité. En revanche, si la confiance se perd dans certaines situations, cela remet immédiatement en question la liberté d’action qui leur est accordée. 

TMI : Ressentez-vous un déficit de confiance au sein de la société française ? Les politiques y sont-ils pour quelque chose ?

G.L. : C’est un sujet immense. Les leviers, les causes de tout cela, sont difficiles à synthétiser. Je me souviens d’avoir interviewé le philosophe Michel Serres dans le cadre d’un film réalisé pour une convention d’Ineo : « Attention, m’avait-il dit, au sein de l’entreprise vous avez en face de vous aujourd’hui, des individus ! » Autant dire qu’appliquée à la France, sa formule est révélatrice. Le collectif est de moins en moins présent.

Quant aux politiques, ils ont beaucoup de difficultés à susciter la confiance. Pourtant, pris individuellement, à 99,99% ce sont des gens extraordinaires, intelligents, travailleurs, engagés, qui aiment leur pays.

Pour paraphraser Churchill, on sait bien « que la démocratie est le moins mauvais des systèmes ». Mais tout de même… ! Quand ils sont au pouvoir, les politiques sont, « en principe », au service de leur pays. Mais, il suffit qu’ils perdent les élections, pour qu’ils deviennent « l’opposition ». Donc, par définition, ils s’opposent… à ceux qui font le travail. Il faut admettre, qu’il y a là une forme de gâchis. On se prend à imaginer qu’au-delà d’un inévitable besoin d’alternance démocratique, ils unissent leurs efforts pour produire des idées, des solutions… Or c’est le contraire qui se produit. Tout cela ne milite pas en faveur de la confiance.

Manifestement, il existe donc un profond déficit de confiance,… sans parler de la situation financière du pays. Que peut-on dire de la gestion de la France, privilégier à ce point le court terme, est-il un signe d’engagement et de courage ?

TMI : Quelle voie faudrait-il prendre, selon vous, pour tenter de rétablir la confiance ?

G.L. : Je n’ai pas une réponse toute faite mais si je réfléchis à mon expérience dans ce domaine, je me demande qu’est-ce qui pourrait se déployer au niveau de l’Etat ! Lorsque nous avons créé Ineo, j’ai souhaité mobiliser plus de 1.000 personnes afin qu’elles s’expriment sur les valeurs de l’entreprise qui leur tenaient à cœur. Reliés par ces valeurs, les hommes et les femmes sont devenus solidaires au sein de notre entreprise. En douze ans, j’ai pu me rendre compte de la force de ce principe et de l’importance que tous les salariés accordaient à cela. Je ne compte plus les fois où, avant mes interventions lors d’une convention ou d’une réunion, mes collaborateurs m’ont dit : « rappelle les valeurs ». J’aurais donc tendance à dire qu’il faut se mobiliser sur ce qui soude les hommes et les rassembler sur des fondamentaux qui les engagent. Ces fondamentaux sont entre autres le respect, la solidarité et la confiance. Je crois énormément à la puissance, de la communication humaine et des valeurs, pour le bon fonctionnement de l’entreprise.


TMI : Qu’est-ce qui vous a poussé à rejoindre TMI ?

G.L. : Un concours de circonstances ! Lorsque j’ai eu la responsabilité de créer Ineo en 2003, c’était une aventure nouvelle. Tout était à construire et à reconstruire. Dans chacune des entreprises que nous fusionnions, il existait des choses excellentes mais nous voulions créer une entité animée par de nouvelles valeurs. Je voulais impulser une dynamique avec un regard neuf. J’étais effectivement en pleine réflexion sur les fondamentaux sur lesquels nous allions construire cette entreprise. Je me souviens de l’importance que j’accordais alors à la confiance. J’étais convaincu que cette entreprise devait accorder une large place à l’humain en termes d’engagement, de créativité, de qualités relationnelles, etc. Peut-on créer ce modèle d’entreprise sans que la confiance soit au centre du dispositif ? 

Or j’apprends, lors d’un rendez-vous avec un membre du cabinet Stratorg, qu’il est question de créer un comité dans lequel on réfléchirait sur la confiance. Immédiatement, cela m’a intéressé et cela fait maintenant plus de dix ans que nous partageons des réflexions sur la notion de confiance. 


TMI : Un espoir, une crainte pour l’avenir ?

G.L. : Je ne veux pas vivre dans la crainte mais au contraire, cultiver la conviction que l’avenir nous réserve beaucoup de bonnes choses. Il ne s’agit pas d’un excès d’optimisme mais précisément d’une posture de confiance ! Naturellement, je n’ignore pas les ennuis et les difficultés possibles mais cela fait partie de la vie. L’important est l’attitude dynamique que chaque individu peut déployer car je crois à l’intelligence humaine et au potentiel d’évolution positif de toute situation. Alors, dans cinq ans ça sera certainement mieux que maintenant ! La France sortira par le haut parce que la conscience des problèmes se prend petit à petit. Certes cela prend du temps mais on va y arriver ! Je ne crois pas être dans l’aveuglement, je mesure les risques notamment financiers qui pèsent sur notre pays, mais je suis convaincu que la confiance qui s’exprimera et se partagera sera déterminante pour libérer l’intelligence de notre pays.

Propos recueillis par Philippe Quillerier