''Confiance & performance dans les entreprises'', une conférence de K. Wantz-O'RourkeKathleen Wantz-O'Rourke - Directrice du plan d'action et de performance, GDF Suez

Paris, le 11 décembre 2014

4èmes Rencontres « Entreprises et sacré »

Table ronde de clôture

La confiance – Organisation, relations et capital humain

Jeudi 11 décembre 2014

Confiance et performance dans les entreprises

Kathleen WANTZ-O’ROURKE

Directrice du plan d'action et de performance, GDF Suez

Plus la performance d’une organisation est élevée, plus la confiance de ses parties prenantes l’est également. Chez GDF SUEZ, la définition et la mesure de la performance sont étroitement liées à notre stratégie et à nos valeurs. Comme notre Président l’a annoncé en début d’année, nous nous mettons en marche pour devenir l’énergéticien de référence dans les pays à forte croissance, et le leader de la transition énergétique dans les pays matures.

1. 1.      Un nouveau modèle de croissance

Notre nouveau modèle de croissance, fondé sur l’innovation au service de nos clients et le dialogue avec les parties prenantes, vise une croissance respectueuse des hommes et de l’environnement. Nous y voyons une condition même de pérennité et de compétitivité de l’Entreprise. Nous identifions trois axes pour la performance du Groupe :

 Le développement de solutions énergétiques permettant une création de valeur à partager ;

 La conduite responsable des opérations ;

 Les relations avec nos parties prenantes, dont nos collaborateurs.

Dynamique par nature, la performance se mesure naturellement dans le temps. Nos objectifs d’amélioration de la performance financière s’entendent par paliers de trois ans, avec des étapes annuelles intermédiaires. Ces objectifs visent une meilleure rentabilité par l’innovation, la conquête de nouveaux marchés, la croissance et une meilleure utilisation de notre outil industriel.

1. 2.      Une nouvelle politique de responsabilité environnementale et sociétale

Dans le cadre de notre nouvelle politique de responsabilité environnementale et sociétale, nous nous sommes aussi fixés des objectifs extra-financiers qui ont été publiés et communiqués au même titre que nos objectifs financiers. Ces objectifs couvrent, par exemple, la pénétration de nos activités dans les énergies renouvelables, la santé et la sécurité, la biodiversité et la diversité. Ces objectifs extra-financiers font aussi appel à un fonctionnement de l’Entreprise efficace et efficient.

Nous sommes convaincus que notre nouveau modèle de croissance répond aux attentes des différentes parties prenantes, y compris nos 30 000 cadres, dont certains ont contribué au travers de groupes de travail, à la définition de certains de ces objectifs.

GDF SUEZ a décidé de publier en 2015, un premier rapport intégré inspiré par le référentiel international. Ce document présentera les stratégies de gouvernance et notre état d’avancement au regard de nos objectifs financiers et extra-financiers. Il s’agit aussi d’améliorer le processus de dialogue avec l’ensemble des parties prenantes, avec l’engagement de rendre publique notre performance non financière, GDF SUEZ souhaite lier la performance de l’Entreprise au développement durable.

En quoi la quête d’une amélioration de l’efficacité et de l’efficience peut-elle être source de résistance de la part des salariés ? Depuis plus de dix ans, dirigeants, professeurs et chercheurs travaillent sur la confiance au sein d’un cercle de réflexion, le Trust Management Institute, dont GDF SUEZ est partenaire au travers de deux de ses grandes filiales. Pour TMI, la perte de cette confiance aurait des conséquences de plus en plus coûteuses dans l’économie du XXIème siècle.

3. Perte de confiance et contrat invisible

La perte de la confiance tiendrait sa source dans deux éléments principaux : le défaut de parole crédible sur la voie suivie par les organisations ; la complexification des organisations et le recours trop fréquent aux systèmes et processus pour la résoudre.

Ceci rejoint la notion de contrat invisible, c’est-à-dire le contrat implicite aux termes duquel chacun a envie de se lever le matin pour aller travailler. Ce contrat établit les motivations majeures des salariés et du management, définit les comportements. Il détaille les attentes de l’entreprise envers chacun, et garde en mémoire les temps forts de l’entreprise, ainsi que les éléments de réassurance qui prouvent que le contrat est rempli. La résistance vis-à-vis du changement trouve en partie son origine dans ce qui pourrait être perçu comme une rupture, même partielle, du contrat invisible.

La compétitivité par les coûts, la croissance sur les nouveaux marchés ou encore le sens de l’urgence, perçus comme des exigences à part entière dans le fonctionnement de notre monde, constituent autant d’occasions pour créer la performance que la méfiance. Si l’on recherche l’engagement de tous et la performance volontaire, il devient important de comprendre sur quoi repose la motivation des individus pour faire évoluer le contrat invisible.

Prenons l’exemple de COFELY INEO, qui compte 14 800 salariés pour un chiffre d'affaires d’environ 2,3 milliards d'euros, dans les métiers de l’installation électrique, les systèmes de communication et les services associés. La notion de contrat invisible fait partie intégrante de la philosophie de l’entreprise.

Le contrat invisible ou implicite prend une place importante dans le fonctionnement de l’Entreprise, dont le projet est clairement défini. INEO organise tous les deux ans une rencontre avec les équipes autour de trois piliers : innovation, organisation des affaires et la dynamique des hommes. Le rite formel d’établissement du budget et de définition des objectifs de performance se déroule ainsi dans une relative sérénité, car il mobilise et incorpore les équipes autour de ces trois piliers. Le dialogue social entre également dans cette équation de confiance, dans la mesure où les partenaires sociaux sont tenus informés de l’évolution des trois piliers du projet d’entreprise. La confiance devient ainsi la véritable variable qui permet à INEO de poursuivre ses activités avec succès dans un monde de plus en plus compétitif et innovant.

4. Les cinq facteurs de confiance sociétale

Cinq facteurs de confiance sociétale ont été identifiés par TMI, et influencent de plus en plus le comportement des organisations et des salariés. TMI a ainsi identifié :

 Le temps et le culte de l’urgence ;

 La cohabitation des générations ;

 Le rapport au travail comme facteur de relations sociales (qui s’est dégradé au profit d’une vision plus utilitaire, court-termiste) ;

 La transparence (que les nouvelles technologies d’information et de communication favorisent, par la diffusion d’informations tous azimuts) ;

 L’hypergestion de l’économie, résultat de l’importance croissante donnée aux actionnaires et financiers au détriment des autres parties prenantes.

En 2012, GRdF a constitué un groupe de réflexion qui s’est réuni à trois ou quatre reprises, sur le thème du temps et le culte de l’urgence. La communication instantanée et les moyens de transport, de plus en plus rapides, suscitent des mutations importantes dans notre rapport au temps. L’exigence de performance semble croître du fait de ce nouveau rapport au temps, obligeant l’individu à devenir flexible, pressé, centré sur le court-terme, au détriment de réalisations plus longues. TMI fait l’hypothèse que ce nouveau rapport au temps impose une double contrainte aux entreprises : celles-ci doivent démontrer leur capacité à s’adapter à un monde rapide d’une part et à témoigner de leur compréhension du long terme, d’autre part, pour les salariés et pour leurs projets.

Sur la base de ses constats, le groupe de travail propose d’instaurer le droit et le devoir d’interpellation : faut-il aller vite dans cette circonstance ou non ? Quels risques prend-on à aller vite ou non dans cette tâche ?

Le groupe considère aussi qu’il est important de prendre en compte son propre temps mais aussi le temps de l’autre : est-il opportun que j’envoie ce mail à cette heure-ci ?

Il propose de généraliser la règle du point d’arrêt, ou time out, afin de reprendre la maîtrise du temps. Lorsqu’on a le sentiment que les choses vont trop vite, on s’arrête pour réfléchir.

Ce travail a permis aux participants d’appréhender des concepts nouveaux et de prendre du recul. Le groupe dit avoir avancé et cherche maintenant à élargir son cercle pour que cette culture progresse au sein de l’organisation.

5. Conclusion

L’exigence continue de performance financière et extra-financière des entreprises n’évoluera pas à moyen terme. La pérennité de nos organisations dépend donc de notre capacité à nous adapter, à devenir plus compétitifs et à innover. La révolution digitale semble vertigineuse. Le domaine du connu et du maîtrisé nous échappe de plus en plus, ce qui nous impose de travailler davantage sur les questions de confiance. Ces changements rapides renforcent finalement l’exigence d’autonomie des collaborateurs. Nous devons favoriser un environnement propice à l’innovation et à la prise d’initiatives, mais aussi un environnement qui tienne compte de l’évolution des contrats invisibles dans nos organisations et permette de prendre conscience du fait que le culte de l’urgence risque de détruire la confiance.