Questions sur la confiance : Charles BonaparteChef d'entreprise, membre du Conseil d'administration de TMI.

"La condition de base qui permet à des projets d'aboutir"


Trust Management Institute : Qu'évoque le mot confiance pour vous ?

Charles Bonaparte : Je reviens à l'origine latine du terme : con-fidere, c'est-à-dire partager une même foi dans quelque chose. La confiance, c'est quelque chose que l'on donne et que l'on reçoit. C'est quelque chose qui se partage : une relation entre des humains qui, d'une certaine façon, acceptent d'ouvrir leur esprit à l'autre. La confiance s'échange sur des bases égales qui font que les individus peuvent développer ensemble des idées, des projets, de la culture d'entreprise, de la gestion publique. C'est la condition de base qui permet à des projets d'aboutir.


TMI : Comment cela se traduit-il dans le cadre des diverses fonctions que vous avez occupées ?

Ch.B. : Je travaille la question de la confiance à partir de mon expérience professionnelle qui est double : d'une part celle d'un élu local à la tête d'une collectivité publique, à peu près 65 000 habitants et 1500 employés municipaux d'une part... et d'autre part, l'expérience d'un chef d'entreprise puisque je dirige une petite entreprise qui est aussi, comme toute structure managériale, confrontée à la question de la confiance.
On peut dire que la confiance est au cœur de la vie politique puisque quand vous sollicitez un mandat, vous demandez au citoyen de vous élire, de partager quelque chose avec vous. Il vous délègue non pas pas seulement sa voix, mais également un espoir, pour le transformer en projet municipal, en réalisation municipale. Et, au terme du mandat, le citoyen sanctionne cette confiance. A-t-elle, ou non, été méritée ? Dans toute activité politique, il y a bien sûr cette recherche de la confiance des citoyens. Mais je pense que la confiance, ça va plus loin. Ça concerne aussi la gestion quotidienne de la ville. Parce qu'une fois élu, vous perdez votre casquette de rassembleur de voix pour prendre la casquette de chef d'une entreprise, de responsable d'une administration.

On passe sur un autre registre de la confiance qui elle, est davantage orientée vers l'intérieur, la gestion d'une commune. Dans une ville moyenne, il y a plusieurs milliers de salariés. La confiance doit également s'étendre à vos partenaires que sont naturellement les autres collectivités locales (intercommunalités) et à vos partenaires extérieurs (l'Etat, la préfecture, etc.) Sans perdre de vue, bien sûr, la confiance que vous devez maintenir avec les concitoyens qui vous ont élu. Puisqu'il y a une sorte de validation quotidienne, malgré tout, entre chaque élection, de ce lien de confiance.


TMI : Quelle différence avec vos activités de manager ?

Ch.B. : Une différence importante puisque dans la vie de l'entreprise, le résultat de la confiance se mesure aux performances de l'entreprise. Donc vous avez un indicateur qui est plus facile à suivre que dans la vie politique. Gouverner c'est choisir. C'est en quelque sorte se couper provisoirement de la confiance immédiate, affronter parfois des conflits, pour rétablir la confiance à un autre niveau.

Alors que dans l'entreprise, même si ces coupures sont parfois nécessaires quand il faut prendre des décisions difficiles, dans la gestion quotidienne, vous avez un suivi à travers les performances économiques. L'essentiel de votre démarche de confiance est donc orienté vers le rapport que vous établissez avec vos collaborateurs.


TMI : Pensez-vous qu'au cœur de la société française, il existe un problème, un déficit de confiance ? Si oui, à quoi l'attribuez-vous ?

Ch.B. : Il est évident que, quand on dit que la société française est en crise, on parle d'une crise de confiance entre les citoyens et leurs élites au sens large du terme : économiques, chefs d'entreprise mais aussi politique et administrative). Effectivement, la France traverse une période de doute qui concerne des moments essentiels de la vie des Français : la vie dans l'entreprise, la vie quotidienne dans la cité, la consommation, l'éducation, la vie des familles, des ménages.... Mais disons que pour les deux piliers essentiels que sont les entreprises et la vie quotidienne, il existe indiscutablement une remise en cause de l'existant, la sensation que la manière dont ça fonctionne n'est pas satisfaisante.
Il en résulte des sentiments de doute, de défiance plus que d'optimisme et de confiance dans l'avenir et dans les autres. Cela crée en particulier des phénomènes de rejet du politique, C'est un repli sur le passé, sur l'immédiat, propice à toute démagogie.


TMI : Mondialisation, crise d'identité, crise économique... quel impact sur la confiance ?

Ch.B. : Il est évident que les gens n'étaient pas préparés à un monde globalisé; ils ont perdu leurs repères classiques, (locaux et nationaux) ; ils sont à la recherche de repères nouveaux, qu'ils n'ont pas encore trouvés pour la majorité d'entre eux. D'où les replis identitaires qui constituent les causes principales des conflits qui traversent le monde aujourd'hui. Que ce soit dans nos cités, dans les pays du Moyen-Orient, que ce soit dans la montée des radicalismes religieux, tout cela génère une sorte de régression, de repli sur soi, de volonté de revenir à des formes d'archaïsme qui évidemment ne sont pas porteuses de solutions. Car l'histoire ne fait pas marche arrière. Il existe pourtant des privilégiés qui sont de plein pied dans le nouveau monde, ceux qui parlent couramment anglais, qui se déplacent aisément d'Europe aux Etats-Unis à l'Asie. C'est une infime minorité beaucoup moins nombreux qu'il n'est dit dans les magazines.


TMI : Si vous étiez face au président de la République, qu'aimeriez-vous lui suggérer pour favoriser un redressement de la confiance ?

Ch.B. : Je pense que les Français ont globalement le sentiment que leur pays régresse. Ce qui est une vérité en valeur relative puisqu'on assiste à l'émergence de pays autrefois sous-développés, en Asie, en Afrique, en Amérique latine. Mais en même temps, la France continue à produire des richesses qui nous sont enviées par d'autres. Même si sa croissance est faible, même si la France est rattrapée par d'autres, elle demeure un pays extraordinairement favorisé. Il suffit pour s'en convaincre de parcourir le monde.
Alors pourquoi les Français ne partagent-ils pas ce sentiment ? Pourquoi ont-ils l'impression que ça dérape et qu'il n'y a pas de pilote qui réussisse à limiter ces dérapages ? Si j'avais quelque chose à dire à un président de la République, ce serait ceci : ne vous contentez pas de mesures de court terme même si elles sont indispensables, il faut indiscutablement relever les comptes publics, limiter les déficits, etc. mais en soi, ce n'est pas une politique. C'est de la gestion. Vous devez tracer des perspectives aux Français, diriger leur regard au-delà du quotidien, leur parler de la nation européenne qui se met en place, des valeurs morales qui vont être nécessaires pour adopter d'autres modes de consommation, des formidables opportunités de la technique etc...
L'expérience de toutes les crises que la France a traversées depuis deux siècles est que pour sortir de crise, il faut changer de paradigme. Ça peut être des révolutions, des guerres comme dans le passé. Ça peut être aussi des changements radicaux de technologie, de comportements. On n'entend pas dans la bouche des politiques quel sera le paradigme de demain, quels sont les horizons qu'ils nous préparent : c'est un facteur majeur de défiance.


TMI : Donc vous réclameriez de la part d'un dirigeant politique une vision à plus long terme...

Ch.B. : ... en lui demandant de l'exprimer clairement. Et, surtout, de la faire partager aux Français !


TMI : Quelle est, sur le plan de la confiance, le défi le plus sérieux que vous ayez affronté ?

Ch.B. : Si l'on exclut les campagnes électorales qui sont toujours des moments de recherche ou de validation de la confiance, j'ai connu une grève du personnel municipal. Une grève, c'est toujours quelque chose de violent, en tout cas pour les dirigeants. On est remis en cause, on a le sentiment de quelque chose qui n'est pas passé, d'un échec. Et quand il y a une grève avec occupation de locaux par de gens que vous voyez tous les jours au travail, c'est quand même un choc. Un choc parce qu'on passe d'une relation professionnelle qui fonctionne à peu près normalement à un état de conflit. Et cela vous interpelle. Les conflits sont également porteurs de développement nouveaux donc ils sont positifs quand ils forcent à réagir, à vous comporter autrement et à repartir sur des bases nouvelles.


TMI : Comment avez-vous surmonté cette crise ?

Ch.B. : En l'occurrence, il y avait des revendications matérielles et catégorielles. Il fallait faire la part du feu, négocier et répondre partiellement aux aspirations matérielles des employés. Ils avaient aussi mis l'accent sur des dysfonctionnements au sein de la municipalité que nous nous sommes efforcés de corriger. La gestion municipale est toujours assez compliquée car les circuits politiques viennent parasiter les circuits administratifs et techniques. Nous avons mis en place des projets de service. Tout cela a eu finalement des résultats positifs. La confiance c'est une dialectique permanente, elle n'est pas acquise une fois pour toutes. Du point de vue des responsables, il faut se mettre dans l'état d'esprit de l'acquisition permanente de cette confiance. C'est remis en cause chaque matin !.


TMI : Quelles ont été vos motivations pour rejoindre le Trust Management Institute ?

Ch.B. : Indépendamment du sentiment de sympathie que j'ai pour Jean-Luc Fallou et l'équipe qui y travaille - la sympathie, le sentiment de partager les mêmes souffrances est à la base de la confiance ! - j'ai réalisé que TMI mettait des mots derrière des choses que j'avais constatées et que je n'arrivais pas à clairement identifier. Et mettre des mots, ça permet de faire partager et d'avancer. Donc je me suis trouvé assez spontanément en phase avec ce qu'ils disaient. De plus, nous avions des démarches complémentaires : eux travaillaient essentiellement en direction des grandes entreprises, alors que j'avais davantage une expérience des collectivités locales. Donc je me suis intéressé à cet aspect de la confiance.


TMI : Une crainte, un espoir pour l'avenir ?

Ch.B. : Parmi les multiples paramètres, ce qu'on appelle les vents qui entourent la confiance, il y en a un qui pèse très lourd. C'est la question de la différence des cultures. Il est certain que la mondialisation qui conduit à mettre face à face des groupes qui, jusqu'à présent, ne se connaissaient pas ou s'ignoraient, se méprisaient, parfois s'étaient depuis longtemps combattus, constitue un mélange potentiellement très explosif. Et dans un contexte de crise économique, en tout cas en Occident, porteur de dangers redoublés. C'est donc cela qu'il faut combattre par les outils de la confiance. D'où l'importance de la réflexion que nous menons à TMI.

Propos recueillis par Philippe Quillerier